会展策划公司展览费用有了预算还不够，还必须对预算进行调整，对开支进行控制，总之要对展览费用进行管理。管理展览费用有几条原则:是选定一个人负责全部直接开支，明确费用标准和使用的权限及范围，交代清楚展出日标和预算额，并向全体筹备人员说明;二是不轻易改变授权，不轻易干涉被授权人的决定;三是不要保密，要将预算限额告知有关的人员，包括外部的承包商,在实际工作中改变主意也是很正常的事，但任何改变都应有充分的经营理由。如果有充足的理由，即使会造成额外开支，甚至损失，应该改变的还是要改变。比较好的方法是仔细地调研、认真地决定、周密地安排。应指出的是改变的时间与展览会开幕日期越近，可能产生的额外费用越高。

　　由于预算是根据估计制定的，因此不一定准确，需要不断地调整。至少每两个月要检查一次，发现问题就进行调整，以使预算符合实际情况和需要。计划方案里的工作项目，不要因为经费短缺而取消，虽然这会节省一些费用，但是却可能影响其他工作的开展，导致整体效果的下降。

　　预算必须适用于当前情况;应记录下所有已经收到的收益和已付费用。在预算执行过程中有两种记账方法:现金记账法和权责发生制记账法。

　　(一)现金记账法

　　现金记账法是指当收益实际收到、费用实际支付时才记录下收益和费用。当收到支票并且已经存人自己账户时才将收益加到预算中;实际收到发票并且已付款时才将费用扣除。这种会计记账法对按合同约定的收益和费用不在考虑之内。现金记账法与权责发生制记账法相比有很多缺点，但是它较为简易。

　　(二)权责发生制记账法

　　权责发生制记账法是将能够预计到的收人和费用都记录在账上，报账则要等到收入或费用预期发生的那个月份。把应付科目的资金留出来，这样在需要支付时便能拿出这笔款项而不是已用于它处了。这一点就像一个人把钱存放在私人账户中准备每月支付或分期付款。当某项应计科目真正收到或支出时，在其保留支出数或收人数中冲减掉而成为实际的收益或费用。

　　(三)活动间隔

　　为使预算不至处于负债中，必须保持与以往相适应的速度。例如，一个计划为期四个月的项目，预算中预期有10万美元的收益，根据以往经验，应该清楚在这四个月里现金流人预算的速度。如果以前第一个月收到的收益占25%，第二个月占50%，第三个月占25%，那么其目标应该是到计划期的第三个月底已收到预算收益的100%。这样做很重要，因为公司很有可能是根据收益来制定费用。

　　如果收益滞后了，就需要控制成本，尤其是可变成本。有很多因素会影响到公司的现金流动速度，如节假日、行业的竞争性活动或邮寄的拖延。无论是哪种原因出现，都需要削减费用以便能实现项目的财务目标。

　　应该在整个项目计划期中经常检查预算，比较好每周查阅和更新预算。预算并不是一成不变的，它只是工作的工具。